Le management par la confiance

Le management par la confiance interpelle aujourd’hui de nombreux dirigeants car il apparaît à la fois comme un facteur de bien-être et un facteur de performance dans un contexte qui exige plus de prises d’initiative, d’innovation, de collaboration et d’agilité. Toutefois, il faut reconnaître que ce n’est pas un concept nouveau. Il faut probablement remonter au mouvement des Relations Humaines conduit par Elton Mayo dans les années 30 et aux travaux des psychologues Abraham Maslow et, surtout, ceux de Douglas McGregor dans les années 50 et 60 pour en trouver l’origine. Ces travaux ont permis de modifier l’image de l’homme au travail et de mieux comprendre les ressorts de sa motivation. Ils ont aussi fait apparaître que les pratiques managériales s’expliquent, en grande partie, par les représentations qu’ont les managers des attitudes et des motivations de leurs collaborateurs. McGregor a alors cherché à populariser l’idée que les collaborateurs contribueraient plus à la performance de leur organisation s’ils étaient traités comme des personnes responsables et de valeur et si leur environnement leur permettait de se développer. Les bases du management par la confiance étaient posées.

Le management par la confiance reprend les attributs classiques du management. Rappelons qu’une définition classique du management est celle donnée par Fayol en 1916 : c’est l’ensemble des activités de prévision, d’organisation, de direction, de coordination et de contrôle mises en œuvre pour atteindre les objectifs de l’entreprise. La spécificité du management par la confiance est que la réalisation des activités dites managériales ne repose plus sur l’action d’un pouvoir décisionnel centralisé mais sur l’action d’un collectif formé d’acteurs responsables, capables de s’auto-diriger, de s’organiser et de se coordonner et attachés au maintien de relations de confiance entre eux. Au sein de ce collectif, un manager reste nécessaire mais avec un positionnement par rapport au reste du collectif et un (ou des) rôles qui changent par rapport au management traditionnel. J’y reviendrai plus loin.
Le management par la confiance ainsi défini inclut le management par délégation mais le dépasse. Selon Renaud-Coulon (1992), la délégation « est un contrat formel, dont l’objet est le transfert, limité dans le temps, et dans un domaine précis, du pouvoir de décision, d’un chef à un collaborateur direct ». Le management par la confiance n’est pas aussi limité que la délégation, ainsi définie. Par ailleurs, si la confiance d’un manager pour ses collaborateurs est au cœur de la délégation, dans le cadre d’un management par la confiance, elle se doit d’être réciproque : chacun doit pouvoir compter sur l’autre pour l’aider à atteindre ses objectifs propres et les objectifs du collectif. Enfin, le pouvoir de décision, qui est distribué parmi les membres de l’équipe, n’est pas la propriété du seul manager.
On doit aussi considérer que le management par la confiance ne se réduit pas à ce qu’on entend parfois : un management où le chef a obtenu la confiance de ses collaborateurs. S’il s’agit bien d’une condition essentielle d’un management efficace, notamment dans un contexte de changement, elle n’est pas suffisante pour faire face aux défis actuels dans un environnement de plus en complexe et interconnecté : le chef a aussi besoin de faire confiance à ses collaborateurs pour gagner en réactivité, résoudre des problèmes nouveaux, s’adapter et s’améliorer. Il doit, pour cela, veiller à nourrir leur intelligence et leur procurer des occasions de l’exprimer.
Notre définition du management par la confiance a une implication forte sur le rôle des managers : s’ils doivent contribuer au développement des compétences au sein de leurs équipes (voir l’article sur le lien entre management et développement au travail), quitte à rester relativement présents pendant un temps, ils doivent aussi accepter de lâcher peu à peu les rênes de la décision sur certains champs d’action. Parallèlement, ils doivent redéfinir leur fonction vis-à-vis de leurs équipes, par exemple en accentuant leur rôle de pilote stratégique (celui qui donne du sens, qui indique vers où peut aller l’activité, qui aide à se préparer aux changements à venir, etc.) et/ou en développant une fonction de soutien/coach d’équipe.
A noter que cette redéfinition du rôle des managers doit aller de pair avec l’adoption d’attitudes et de comportements en adéquation avec les nouvelles fonctions prises. Imaginez un manager qui se redéfinirait comme coach de son équipe et qui commencerait une réunion en livrant un jugement négatif sur la production de la veille avant d’enchaîner par les solutions qu’il préconise pour éviter que cela se reproduise… Pas sûr que cela fonctionne longtemps ! Pour cette raison, il est essentiel d’accorder une attention particulière aux managers dans toute transformation visant à instaurer un management par la confiance au sein d’une entreprise ayant fonctionné autrement jusqu’ici.

Il n’y a pas qu’une seule forme de management par la confiance qui soit valable partout et applicable par tous. La prise en compte de la culture d’entreprise, de la nature des activités et des enjeux qui leur sont associés ainsi que des aspirations des acteurs est déterminante pour choisir sur quoi responsabiliser une équipe donnée, dans quelle proportion, avec quels outils et selon quel processus.

Ainsi, dans telle entreprise qui regroupe des experts très impliqués dans leur travail et réalisant une bonne part de leurs tâches de manière autonome, des mesures comme le télétravail et la liberté des horaires de travail seront tout à fait adaptés à l’activité alors que ces mêmes dispositions seront inadaptées dans une entreprise où la majeure partie de l’activité, caractérisée par une importante gestion des aléas, nécessite de fréquentes interactions entre les membres d’une équipe et une réactivité très élevée de chacun d’eux.
L’absence d’un modèle unique du management par la confiance ne signifie pas pour autant qu’il n’est pas possible de baliser la transformation qui doit permettre de l’instaurer. Pour ma part, je considère que ce balisage repose sur un état des lieux du management actuel, une co-définition de la cible à atteindre (comment on veut travailler dans le futur) et la conception d’un « parcours de responsabilisation » qui permettra de construire progressivement et conjointement au sein de l’équipe les compétences et l’autonomie associée.

Cela dit, même si un parcours de responsabilisation peut être défini, il ne spécifiera pas précisément comment passer d’une étape à l’autre. Cela doit être un objet d’échange entre les membres de l’équipe. Un état d’esprit expérimental est aussi essentiel dans ce genre de transformation : c’est par des tentatives répétées suivies de retours d’expérience que la réflexion collective se nourrira pour finalement déterminer les contours exacts du management par la confiance le plus adapté. Chaque entreprise intéressée doit donc se préparer à développer son propre modèle… en faisant parfois quelques erreurs qui devront être exploitées comme source d’apprentissage collectif.

Il faut reconnaître que l’adoption d’un management par la confiance reste encore limitée, en France comme à l’étranger. Parmi les raisons qui l’expliquent réside, notamment, une erreur d’appréciation fondamentale : elle consiste à croire que l’établissement de la confiance dépend uniquement de la conviction et la volonté des acteurs et, notamment, de celle des dirigeants et managers. Les nombreux travaux de recherche sur la formation de la confiance conduisent à une conclusion différente : pour apparaître, la confiance nécessite que soient réunies plusieurs conditions et son développement dépend, de façon essentielle, de l’expérience acquise avec l’autre. Autrement dit, la confiance ne se décrète pas mais se construit.
Cela ne veut pas dire qu’on ne peut pas prendre la décision, à un moment donné, de l’accorder en faisant le pari que cela libérera les énergies et créera une dynamique positive : mais cette confiance accordée un jour sera éprouvée un autre jour ; la confiance n’est pas un chèque en blanc car elle nécessite une confirmation par les faits pour se consolider, voire s’étendre.
Reste alors à adopter les attitudes et les comportements les plus favorables à la construction de la confiance, ce qui n’est pas inné pour la plupart d’entre nous. Des principes directeurs peuvent y aider. J’en ai proposé 5 qui sont nécessaires pour construire progressivement la confiance :

• la proximité
• la responsabilisation
• l’autonomisation
• le suivi de l’activité
• l’apprentissage collectif

Si vous voulez découvrir en détail les 5 principes du management par la confiance, n’hésitez pas à consulter le chapitre consacré à ce thème dans l’ouvrage « Quel management pour concilier performances et bien-être au travail ? » paru chez Octarès en 2015 (pp. 93-126).

Si vous souhaitez découvrir notre formation au management par la confiance, n’hésitez pas à visiter la page qui y est consacrée ou à nous contacter.

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