Transformer la culture managériale
Dans un contexte qui exige plus de prises d’initiative, d’innovation, de collaboration et d’agilité, le management très hiérarchisé, descendant et directif doit laisser sa place à un management s’appuyant sur des relations de confiance, responsabilisant mieux ses équipes avec le souci de créer les conditions d’un travail de qualité. Partant des ces perspectives, l’organisation du travail doit être repensée. Réaliser ces transformations suppose plusieurs conditions.
Savoir construire et entretenir la confiance
La première d’entre elles est de permettre à chacun de travailler dans un climat de confiance… en abandonnant toute vision naïve : parce que la confiance ne se décrète pas mais se construit et parce qu’une fois accordée, elle s’éprouve par des faits, l’instauration d’un climat de confiance exige bien souvent volonté, clairvoyance et ténacité. Elle suppose de réussir à mettre en place une dynamique de travail collectif favorisant l’alignement progressif des attentes de chacun avec les capacités réelles des autres. Elle exige la production de normes et de règles partagées qui sont autant de repères pour faire confiance aux autres et se coordonner efficacement. Elle repose aussi sur des pratiques managériales bienveillantes, cohérentes et justes ainsi qu’un socle de compétences et de moyens pour répondre aux aspirations profondes des personnes, leur apporter du soutien, résoudre collectivement des problèmes et améliorer les situations de travail.
Parce que tout manager ne sait pas naturellement quelles conditions réunir et comment, ErgoManagement a construit une offre innovante pour l’y aider.
Adopter d’autres modalités de management des risques
La responsabilisation suppose aussi une maîtrise des risques pesant sur le travail : risque de mal faire, risques professionnels, risques de dommages causés par l’action humaine, etc. L’organisation taylorienne a tenté de maîtriser ces risques en imposant des procédures aux opérationnels et en contrôlant leur bonne application sans tolérer le moindre écart. Ce faisant, elle a mis au rebut l’intelligence des acteurs de terrain et a réduit ses propres capacités d’adaptation et de progrès.
Un management responsabilisant croit au professionnalisme des acteurs de terrain et leur redonne un rôle pour améliorer en continu la gestion de risques. S’appuyant sur des méthodes éprouvées d’analyse de risque, de conception participative, d’analyse collective d’événements indésirables et de retour d’expérience (REX), ce management favorise le développement des compétences non-techniques (CNT) en complément des compétences techniques chez tous les acteurs et contribue ainsi à maintenir un climat de confiance.
Co-construire le changement
Une organisation responsabilisante ne nie pas l’incertitude qui peut peser sur l’avenir mais prépare ses membres à l’affronter et à mener les changements nécessaires. Pour cela, elle s’appuie sur un projet collectif qui soude et donne du sens au travail ; elle assure – et rassure sur – une certaine maîtrise des conditions permettant de préserver la qualité du travail ; elle développe une culture du partage, du dialogue et de l’analyse des risques liés au changement.
La conduite du changement nécessite aussi un processus adéquat : plutôt que penser par des « experts » et imposé à ceux qui doivent l’appliquer, le changement doit être co-construit depuis sa conception initiale jusqu’à ses modalités de déploiement. La conduite du changement doit encourager la simulation et l’expérimentation tout en accordant des marges de manœuvre aux acteurs. En respectant ces conditions, ce processus s’avère être le meilleur garant du maintien d’un climat de confiance et de l’adhésion des parties prenantes dans le changement.
